Mon virage professionnel a commencé en 2009 lorsque je me suis intéressé de très près au Socle commun des Compétences. Ce socle était à l’époque un sujet tabou. Il venait de paraitre et personne n’osait en parler. Nous n’avions reçu aucune information, ni formation. Les réflexions rapides à propos de ce « nouveau programme » disait-on, tournaient autour d’un sous-programme. Par conséquent personne ne voyait l’intérêt de l’utiliser. Les prises de conscience ont évolué depuis.

En effet, il s’agissait de prendre en compte les aptitudes des élèves à s’approprier leurs apprentissages, à devenir responsables et autonomes dans un cadre éducatif, à l’intérieur d’un programme général. Il s’agissait donc d’envisager une forme de pédagogie active, issue des réflexions et travaux de John Dewey, courant de pensée adopté par Maria Montessori ou Célestin Freinet.

De fait, ce socle ouvrait une voie pour quitter la double influence du modèle Tayloriste du début du XXe siècle associé au modèle militaire Prussien du XIXe siècle :

  • recherche d’efficacité,
  • individu comme une ressource ou un produit,
  • absence d’apprentissage individuel.

D’où les tables alignées en rang dans une salle de classe, un programme et une cadence unique générée par un professeur.

En 2009, donc, mes recherches sur internet m’avaient porté par hasard sur William Edwards Deming. Je découvrais l’entreprise Toyota et le PDCA (ou roue de Deming) : Plan – DO – Check – Act.

Roue de Deming – PDCA

J’avais trouvé une vidéo d’une enseignante de lycée utilisant cet « outil » avec ses élèves (hélas vidéo impossible à retrouver). A cette époque j’essayais de me détacher des influences de l’entreprise automobile, puisque notre cadre éducatif est ancré dans ce domaine industriel. Puis en 2012, j’ai découvert le management agile issue des équipes de développeurs : des individus travaillant non plus la matière mais l’information ! J’entrais alors dans l’état d’esprit agile avec son manifeste, ses cadres et ses outils variés.

Depuis cette année, je redécouvre Deming, Le TPS (Toyota Production System), le PDCA et donc le Lean. En effet la seule influence des cadres Agiles ne me suffisent pas. Le cadre de pensée Educaryote (apprentissage de la captation, du décodage et de l’encodage d’un signal) ne peut être qu’interdisciplinaire.

Je pourrais résumer ainsi : Le lean est un état d’esprit permettant à chaque individu d’être systématiquement dans une situation d’apprentissage avant d’être un exécutant. Il s’agit de penser et d’agir de manière autonome. Ou d’agir et de penser de manière autonome. C’est un principe de récursivité intimement lié à l’approche systémique trouvant ses racines dans la cybernétique. Seul celui qui est à un poste, dans une fonction peut trouver la meilleure solution face à un problème qu’il doit être en mesure de résoudre. Le travail (énergie et matière) passe après l’apprentissage (information).

Le livre #Hyperlean ce que signifie l’avènement du numérique de Cecil Dijoux, consultant lean, est une réflexion de l’état d’esprit et des méthodes lean dans le monde du numérique. Le point de vue de Cecil Dijoux est de montrer que cet état d’esprit associé à l’industrie automobile peut parfaitement trouver sa place dans toute autre structure.

Je redécouvre donc maintenant le lean et ses apports indispensables dans une salle de classe. Les réflexions dans ce livre #hyperlean m’ont confirmé que je suis sur la bonne voie. Je ne suis pas le premier dans le monde scolaire à utiliser les principes du lean. En effet, dans le livre La Qualité à l’école, deux enseignantes de primaire présente leur expérience dans les années 80 avec l’utilisation du PDCA et d’autres outils du lean.

Ce que je retiens des réflexions de Cecil Dijoux dans son livre :

  • « les idées fausses sont une source incommensurable de gaspillages et de coûts. …construire un système révélant les fruits empoisonnés de nos modèles mentaux. Les rendre visible permet de les traiter. » Il est primordial, comme peut le mentionner également Peter Senge, de reconsidérer notre cadre de pensée, nos modèles que nous pouvons appliquer quelques soient les situations. En ce sens, le cadre Cynefin, le modèle de Schneider ou la Spirale Dynamique de Clare Graves sont des atouts pour s’extraire de ses automatismes.
  • « L’esprit kaïzen est doux avec les personnes et dur avec les situations« . Ce que je ne cesse de répéter pendant mes conférences : faire la distinction entre l’information, la situation d’apprentissage, l’élève et l’enfant. On ne peut considérer un individu de manière globale et on ne peut s’adresser de la même façon à l’enfant (lui faire confiance avec vigilance) et l’élève (être bienveillant parce que la situation et les informations demandent de l’exigence).
  • la notion de « mesure« . C’est un point particulièrement intéressant en apprentissage. Dans sa conférence à Agile en Seine 2017, Cécile Roche précise que dans l’esprit lean, « un problème c’est un écart entre l’attendu et le réel« . Cecil Dijoux indique que « la performance n’est plus un objectif mais un moyen de mesurer l’apprentissage devenu objectif ». C’est exactement ce que je recherche avec les élèves : les mettre dans une situation où ils doivent réduire les écarts entre ce qu’ils proposent comme pensée-prototype, ce qu’ils ont compris et les concepts étudiés ou à atteindre. Les raisonnements privilégiés sont analogiques et abductifs plus que déductifs et inductifs. C’est dans ce cadre qu’ils peuvent évoluer, progresser de manière autonome. Chaque élève est maitre de son temps d’apprentissage avec l’aide du manager-enseignant, celui qui permet d’ « animer l’apprentissage permanent » et donc de réduire les écarts par des mesures (ou feedbacks) régulières.
  • Une phrase m’a particulièrement touchée : à propos de la transformation d’une entreprise en organisation apprenante : « L’efficacité d’un système passe par l’apprentissage permanent de tous, chaque jour, à travers la résolution de problème par l’approche scientifique. » C’est je crois le but du management lean : considérer chaque individu et différencier l’individu de l’organisation. Paul Watzlawick est particulièrement attaché à cet état d’esprit à travers la théorie des types logiques : il explique qu’on ne peut considérer un individu comme une organisation et on ne peut parler d’une organisation si on veut parler d’un individu. On commet une grave erreur de jugement, d’appréciation ou de communication. En effet, je ne suis pas les professeurs, ni l’école ni le collège. Lorsque j’entends qu’il faut changer l’école ou le système éducatif, je ne me sens absolument pas concerné. Selon la théorie des types logiques, une communication s’adressant à l’école ne s’adresse pas à moi. De la même manière on ne s’adresse pas à une organisation apprenante si on veut s’adresser à un individu. L’organisation apprenante est un mythe, un raccourci vide de sens. On s’adresse individuellement à chaque individu dans sa fonction et dans son environnement qu’il peut lui seul modifier, détériorer ou améliorer. Par la suite, en fonction des apprentissages et des actions, les interactions entre les individus permettra à l’organisation dans son ensemble de prendre une direction. Dans cette direction, il faudra que chacun puisse répondre alors aux changements qui apparaissent. C’est l’apprentissage permanent.

J’ai pris un grand plaisir à lire cet ouvrage car à travers les exemples et points de vue particulièrement pertinents, Cecil Dijoux engage chacun à reconsidérer ses modèles mentaux. Un apprentissage tout au long de sa vie.

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